探路者分散精力并购企业，对主营业务造成了什么影响
上周我参加河南第三届黄河徒步挑战赛，有一个小小的发现是，就是户外用品还远没有达到一个品牌就能一统江山的地步。比如我穿的是哥伦比亚的上衣，同事们有的穿李宁，有的是耐克，我还发现其他团队呢，有穿始祖鸟的，还有北脸啊，狼爪啊等等。特别奇怪的是，有中国户外用品第一股之称的探路者，这个品牌，在近千名的参与的队伍中，竟然见得不多，这多少还是有些意外的，这个现象和作为户外用品第一股的身份似乎有些不相符。
那么从现在的情况来看，收购的产业没有见到好的回报，而曾经主营的户外用品业务则是不进反退，陷入了前有狼后有虎的尬尴中。
探路者是一家创业板上市公司，今年上半年实现收入12.78亿元，同比增长17.48%；但净利润只有7900万元，同比下降16.3%，经营现金流净额为-1.2亿元，远远低于同期净利润。尤其是户外用品业务，下滑幅度继续扩大，表现远不如行业平均水平，这也就意味着公司的户外市场份额遭到了竞争对手的蚕食。
今天我们就一起来了解一下探路者。
“体育界的并购狂人”
出生于1969年的盛发强是探路者的创始人，他以制作帐篷起家，当时市场上还没有户外用品的认知。1999年，盛发强敏锐意识到户外用品市场将迎来爆发，于是在北京正式注册了“探路者”这个品牌。随后，探路者开始逐渐丰富产品线，从原先的帐篷、睡袋拓展至户外的服装及鞋品，并最终成为了一家户外用品的上市公司。
在国内也有不少户外品牌，比如奥索卡、kingcamp（康尔健野）等，也都占有一定市场份额，但规模、体量都无法与探路者抗衡。总体来看，探路者逐渐确立了在户外用品行业中领导品牌的优势。同时，探路者也加大开店的力度，拓展线下渠道，目前门店数量已近1400家。
根据权威统计，截止到2015年底，探路者连续七年成为中国市场同类产品的销量第一。
但是，我们也知道，很多企业的命运都在2012年、2013年发生了改变，原因是面对互联网平台的冲击时，原有的商业模式面临着挑战。作为上市公司的探路者，同样也必须面对投资人对业绩增长放缓的质疑。
探路者给出的思路是，从户外用品上溯到户外活动服务，从而与用户建立起更为直接的关联，而户外活动通常有两个大类，一个是体育运动，另一个是个人为主体的旅行。
所以紧接着，探路者就开始在户外用品以外的这两大领域发力，先后投资一个新加坡在线旅游平台（asiatravel）和中国老牌户外活动网站绿野，又投资极地旅行机构的“极之美”。
接下来，探路者又以2.3亿元的高价拿下了旅行社渠道运营商——易游天下74.56%的股权。
到2015年7月，探路者的多元化格局就形成了，从而有了“户外用品”、“旅行服务”和“大体育产业”三个事业群。探路者创始人盛发强也被业内称为“体育界的并购狂人”。
“肿瘤型并购”
我们通常形象的说并购有三种类型。一种是肌肉型，并购项目能增加企业的肌肉，使企业更加壮，这当然是并购者最希望看到的。第二种是赘肉型，虽然不能使你强大，但看起来规模会大些，至少合并后的财务报表会比较好看，这似乎没有什么坏处。
那第三种并购就可怕了，叫肿瘤型并购。并购后，表面上看规模是大了，但这种并购是有害的，甚至是致命的。
探路者的并购是哪一种呢？从逻辑上讲，旅行和体育运动项目都能为户外用品的销售带来帮助，但实际上呢，探路者从2015年起，净利润开始出现下滑。2016年以及今年上半年，又持续同比下滑。探路者花大价钱并购的绿野网及易游天下至今都是亏损项目。
为什么并购没有带来增长呢？很简单，探路者进入每一个新领域，对它自己来说都是全新的，但对于这个行业来说，早就已经有了领导者。比如旅行服务的互联网平台，就有携程、去哪儿这样强大的品牌存在。
再者，由于精力分散，加上探路者本身并不看好主营业务户外用品的增长潜力，因此，在这个市场上鲜有用心，缺少构建户外用品领导品牌强认知的紧迫感和主动性，以至于一而再地发生了业务萎缩。
不过最近我看到一个消息说，探路者创始人盛发强在一个公开场合上，坦承过去的一两年，主业有所下滑，今年业务重心将回归户外用品主业，加大资金和人力投入，以品牌差异化定位和新零售的尝试在竞争中突围。
如果探路者真能及时醒悟，调整战略，重新定位，聚焦主业，相信它还是有机会再度成为国内户外用品中的第一。
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